# The Book that Made Me a Millionaire - Channel: [Ali Abdaal](https://www.youtube.com/channel/UCoOae5nYA7VqaXzerajD0lg) - Published: 2024-10-15 - Source video: [Watch on YouTube](https://youtube.com/watch?v=aU-8BbPRqbo) - Read on ReadTube: https://www.read.tube/p/videos/aU-8BbPRqbo - Language: Simplified Chinese ## Summary **创业神话揭秘** 这段视频的核心观点是：要想把爱好变成真正成功的生意，不能只做“技术员”，还必须同时具备创业者、管理者和系统建设者的思维。作者以《创业者的神话》为例，说明许多小企业失败的原因在于老板沉迷于具体执行，却忽视了经营、管理和标准化流程，真正的突破来自把业务做成可复制、可扩张的系统。 这段视频的核心是：许多创业者其实不是“企业家”，而是只擅长技术执行的“技术型创业者”。作者借《创业者神话》强调，真正能做成生意的人必须同时具备三种角色：技术员、管理者和企业家；只会做产品本身，不等于会经营一家企业。 视频重点提出两个陷阱。第一是“幼年陷阱”：创业者一旦把自己困在亲自做事里，就会忙于生产、交付和琐事，结果没有时间做战略、扩张和管理。第二是“系统策略”：企业要像可复制的产品一样运作，依靠标准流程、制度和可复制的方法创造结果，而不是依赖创始人的个人天赋或临场发挥。 作者的结论是，创业者真正要打造的不是某个单一作品，而是一个能持续产出结果的系统。要想从小生意走向规模化，必须从“亲自做一切”转向“建立流程、管理团队、设计可复制的业务”。 ## Article ### 《创业者的神话》如何把我从十万美元带到每年数百万美元 我第一次读这本书《创业者的神话》是在 2019 年，那是在我完成医学院学习之后。它把我从在自己的业务里每年赚大约 10 万美元，带到了现在每年多百万美元的水平。 我是在 2013 年开始第一家真正成功的生意的，比我读这本书早了 6 年。在那 6 年里，我几乎犯了书里提到的每一个错误。如果我更早发现这本书，我本来可以避开很多我第一次创业时踩过的坑。 根据那些统计数据， apparently，企业在最初 5 年内有 80% 会失败。但我真心觉得，如果你读了这本书里那些经过实践提炼出来的洞见，你的胜算很可能会比这个数字更高。 所以在这一期《读书俱乐部》里——这是一个持续进行的系列，在过去 4 年里，我一直在提炼和讨论我最喜欢的一些书的精华和摘要——我们要聊这本书里最重要的三个教训。它们真正开启了我把业务从六位数增长到七位数以上的旅程。 顺便说一下，如果你是新来的，我叫阿里，是一名从医生转型成创业者和写作者的人，也是《感觉良好生产力》这本书的作者。你可以在下方链接查看。不过，如果你正在创业，不管规模大小，我都非常推荐你读这本书，或者至少看完这个视频，然后把这些洞见应用起来。 ### 萨拉的故事：为什么开一家自己热爱的店，反而更累 这本书从一个叫萨拉的创业者故事开始。萨拉小时候爱上了做派的想法。这是真人真事，据说迈克尔·格伯写道，她的姑妈把她家厨房里、萨拉童年的空气里都填满了刚出炉派饼的甜美香气。她的姑妈向她展示了这个过程的魔力：和面、清理烤箱、撒面粉、准备托盘、小心地切苹果、樱桃、大黄和桃子。那是一种充满爱意的劳动。 于是萨拉爱上了做派的过程。后来她长大了，有了一份她非常讨厌的公司工作。她所有朋友都说，萨拉，你做派做得这么好，你应该直接开一家派店，你应该开烘焙店。萨拉说： > 我最好的朋友都告诉我，我要是不去开派店简直疯了，因为我做得他妈的太好了。更糟的是，我还真信了他们。我看到了一条离开那份糟糕工作的出路。我看到了一条自由之路：做我喜欢做的事，而且完全为自己而做。 这就是创业的经典经典渴望：我想离开我讨厌的工作，去开一个理论上可以做自己喜欢事情的生意——无论那件事是做派、教别人、拍视频、写软件、做网站，还是其他你喜欢做的事情。 于是萨拉开了烘焙店。她租下店面，买好所有烤箱，开始做派，开始接待顾客。接着，在这一段里，她遇到了本书作者迈克尔·格伯。 > 派的香甜新鲜气味弥漫在空气中。早上 7:00，名叫“全是派”的店将在 30 分钟后开门，但萨拉的心思却在别处。她说：现在才 7:00。她一边用围裙擦眼睛一边说。你们是在读我的心思吗？你们知道吗，我从凌晨 3:00 就在这里了，而我两点就起床准备了。等我把派准备好、开门营业、招待顾客、收拾完、关门、去采购、对账、去银行、吃晚饭，再把明天要烤的派准备好，等到晚上 9:30 或 10:00。然后，在做完这一切、等到任何正常人都会说一天结束的时候，我还得坐下来，开始琢磨下个月怎么付房租。 我第一次读到这段时，从来没有这么强烈地共鸣过。那时我的业务还不是在做派；我的业务是在做课程，帮助别人进入医学院。但我完全能理解萨拉说的这一切：你原本以为自己喜欢做的事，比如教人、做派、做视频、写代码、做网站之类的，一旦变成生意，你就会发现自己像在仓鼠轮上一样，忙着做所有事情，除了最初真正想做的那件事。 在我的第一家生意里，我大概只有 5% 的时间真的在教医学生，而那正是我喜欢做的事。剩下 95% 的时间，我都在处理营销、物流、印书、制作材料、处理 DHL 派送之类的事情。读到萨拉和她的派店这一章时，我的反应就是：天啊，这本书就是给我的，因为我完全能感受到这一切。 这本书后面的写法是，作者迈克尔·格伯恰好走进了萨拉的店里，她把自己业务里的所有这些问题都告诉了他。因为这个人是个小企业大师，也就是一个商业教练，他就会带着她一步一步分析整个过程，帮助她理解自己哪里做错了，以及怎样改进业务，这样她就能过上自己喜欢的生活，既做自己喜欢的事，又拥有一个蓬勃且成功的生意。 整本书其实都是用做派这个例子来写的，但显然这只是一个类比，一个寓言，或者你想怎么叫都行。你完全可以把“做派”替换成你的任何生意。 ### 关键理念一：三重角色，你不能只会一种技能 这就带来了第一个关键理念：**三重威胁**。 如果你是一名面包师，你了解如何做出最好的派，那你也了解如何经营一家成功的派店吗？同样地，如果你知道怎么在健身房训练，你就知道怎么围绕私人教练训练打造一家成功的生意吗？或者在我的例子里，如果你喜欢做视频，你是否也知道如何围绕制作和变现视频来建立一家成功的业务？ 这本书的标题叫《创业者的神话》，“创业者神话”指的是：大多数开公司的人都是创业者，他们有很多钱、很多技能、有一个很棒的想法，他们是那种真正的创业者。但这其实是一个神话，这并不是真的。 现实里，大多数开公司的人其实是技术型人员。他们喜欢做某项技术工作，然后决定围绕“做这件事”来变现开公司。但他们不去学习商业，而是只专注于面包师的技能。而这并不是商业成功的关键。 书里说得非常尖锐：**认为一个理解某项业务技术工作的人，就能成功经营一家依赖这项技术工作的企业，这是一种致命假设。** 我再说一遍，强调一下：**仅仅因为你理解某项业务的技术工作，并不意味着你理解一家从事这项技术工作的企业。** 于是这就引出了第一个关键理念：三重角色。迈克尔·格伯认为，这其实是我当时最改变游戏规则的洞见——每一个进入商业的人，其实都需要同时成为三个人：你需要是技术员，你也需要是创业者，你还需要是管理者。 抱歉，如果这里有背景噪音。我们现在在伦敦正处于热浪中，我不得不把窗户打开，但外面有他妈的施工和钻孔声，所以希望麦克风不会太明显。如果有的话，希望你还是能享受这个视频，没关系。 创业者是远见者，是梦想家。创业者能看到机会，然后追着机会跑。我们想到的可能是史蒂夫·乔布斯这类人。他们通常有推土机一样的倾向，会制造混乱。创业者活在未来。 接下来是管理者。管理者务实、有条理，看见问题。管理者让你保持脚踏实地，并把创业者的愿景转化成真正推动业务前进的行动。管理者经常追着创业者跑，去收拾创业者制造的烂摊子。管理者会巩固运营基础，通常活在过去。 然后当然是技术员。技术员是执行者，是摆弄者。对技术员来说，思考和战略本身并不是工作；思考和战略反而会妨碍做事。技术员喜欢做手头的工作，技术员活在当下。 这三种角色都同样重要。事实上，正如迈克尔所说： > 事实是，我们每个人内心里都有创业者、管理者和技术员。如果它们平衡得当，我们就会是一个极其能干的人。创业者可以自由地进入新的兴趣领域，管理者会巩固运营基础，技术员会完成技术工作。每一个角色都能从自己最擅长的工作中得到满足，以最高效的方式服务整体。不幸的是，我们的经验表明，进入商业的人里，很少有人拥有这样的平衡。相反，典型的小企业主只有 10% 是创业者，20% 是管理者，70% 是技术员。 所以，这里的实际收获是：你不能只做一个技术员就建立起成功的生意。你需要成为“三重威胁”——你必须同时是创业者、管理者、技术员，几乎在同一时间扮演好这三种角色。 做纯粹的技术员并没有错，但如果你既是技术员又拥有一家企业，那就有问题了。因为没有另外两个角色——创业者和管理者——你就会被困在他所说的“婴儿期陷阱”里，而这正是我们接下来要谈的下一个核心主题。 ### 我在业务自动化中真正用到的工具 而且，顺带一提，在业务成长过程中，一个特别重要的部分就是使用优秀的软件，并找到自动化流程的方法，这也是 Make 今天视频的赞助商。 Make 是一个极其灵活的自动化工具，它可以连接从任务和工作流，到应用和系统的一切内容，让你把这些东西连接起来，几乎自动化任何事情，而且所有东西都在一个强大的可视化平台里完成。 我们在业务里用 Make 做了很多不同的事情。其中一个最大的领域，是自动化我们的社交媒体工作流。通过把我们各种应用和用于整理内容的 Notion 连接起来，我们能够从所有社交平台拉取数据，然后把所有分析结果集中在一个地方看。这样我们就有了清晰的总览，不需要像以前那样手动录入数据。 具体来说，流程是这样的：每天我们都会在 Make 里运行一个定时场景，把 Instagram 和 Notion 连接起来，使用 Ampify 的 Instagram 抓取器。这个抓取器会收集我们过去一周发过的所有 Reels 的最新表现数据，并包含观看量、触达和互动等关键指标。 这些在 Instagram 标准 API 中不容易直接获取的指标，会自动导入到我们的 Notion 数据库里。这样我们就能看到哪些 Instagram Reels 表现最好，哪些最差，帮助我们迅速判断什么有效、什么无效。 在我们开始用 Make 之前，每天都得逐个访问每个社交媒体主页，然后深入查看分析数据，再手动把所有这些信息输入到 Notion 或 Google 表格里。像这种以前需要真人去做的事情，自动化系统简直太棒了，极大地简化了工作流，也帮我们省下了很多时间。 Make 真正厉害的地方在于，它几乎解锁了你整个技术栈的潜力。无论你的业务是什么，你大概率都在使用多个应用和多个系统，而 Make 就像把这些不同应用连接起来的胶水，在营销、运营、客户成功，或者几乎任何其他业务领域都非常有用。 而且，因为我们可以用 Make 做这些事，我就能把时间腾出来专注于内容，也让团队腾出时间帮助改进内容和改进产品，而这从根本上说，才是我们业务真正关心的事情。 如果这些听起来不错，你可以通过视频简介里的链接，免费开始使用 Make 的一个月专业版计划，其中包含 10,000 次操作。你可以注册，然后探索你能构建的各种自动化。非常感谢 Make 赞助本视频。 ### 关键理念二：婴儿期陷阱，别只想做你喜欢的技术活 接下来是第二个关键理念：**婴儿期陷阱**。 这里有一段很有意思的引语。萨拉说： > 我不想再啰嗦了，但如果我只想在自己的生意里做技术工作呢？如果我除了这个什么都不想做呢？ 迈克尔回答： > 那么，看在上帝的份上，我尽我所能严肃地说，把你的企业丢掉，而且越快越好。因为你不能两头都要。你不能只顾着吃派。你不能忽视财务责任、营销责任、销售和行政责任。你不能忽视未来员工对领导力、目标、负责任管理、有效沟通的需要；他们需要的不只是一个工作，因为他们的唯一目的只是支持你做你的工作，更别说你的企业如果想繁荣，你必须了解它需要什么：你必须理解商业的运作方式，理解商业的动态，现金流、增长、客户敏感度、竞争敏感度，等等。 他说，如果你想从自己的生意里得到的只是：有机会继续做你在创业前做的事情、让这件事赚更多钱、并且有更多自由来去，那么你这种贪婪——我知道这听起来很刺耳，但这就是事实——你的自我放纵最终会吞噬你和你的企业。 这段话第一次读到时真的狠狠击中了我。现在我在拍这个视频时，再读一遍，很多事情又一下子串起来了，因为如今我自己也算是在做小企业导师的人了。越来越多创业者会来找我，问我怎么把业务从 0 做到每月 1 万英镑，或者从每月 1 万到 10 万之类的。我经常看到这种情况：人们开始创业，是因为他们以为创业就是通往财务自由的门票，或者是让自己可以随时随地做自己想做的事的门票。但很快他们就会撞上现实：经营企业远不只是做你喜欢做的那件事，它还包括很多其他事情。 你当然可以找到喜欢做其他事情的方法，但事情确实很多，所以当你踏上这条路时，你必须做好准备。 那么，什么是婴儿期陷阱？迈克尔说，建立企业基本上有三个阶段：**婴儿期、青春期和成熟期**。 婴儿期就是你会卡住的地方，如果你只是个技术员。这个阶段里，老板就是技术员，而老板基本上也就是企业本身。企业的优先事项是产出老板喜欢制造的东西，比如派、YouTube 视频、网站，或者别的什么。 但随着业务的成功，到某个时候，工作量会多到你作为老板根本没有身体能力独自完成。婴儿期就在这时结束：老板意识到自己根本不可能一个人完成所有事情。这时，我们就开始需要外包技术员的角色，引入企业家角色和管理者角色。 迈克尔·格伯说，在这个阶段，企业要么彻底死掉，要么就会进入下一个阶段。 这里有一个我每周都会想到的关键收获：如果你想让自己的企业成长，作为老板，你就不能只在企业里埋头干活，你必须在企业上工作。太容易让“在企业里工作”的事情吞掉你所有时间，结果一点时间都不留给创业者和管理者角色，只剩下当技术员。 迈克尔说： > 如果你想在别人的企业里工作，那就去别人家公司上班；但不要去自己的企业里工作。因为当你在工作、在接电话、在烤派、在擦窗户和地板、在做做做的时候，有一件更重要的事没有完成，那就是你没做的工作：战略工作、创业工作，才会带着你的企业向前走，给你一个你还未体验过的人生。 他对萨拉说，你不能只是扮演技术员，而忽视创业者和管理者的角色，单单因为你还没准备好去扮演它们。因为当你选择开一家小企业时，你其实是不知不觉间选择了一个比你过去任何游戏都大得多的游戏。要玩这场新游戏，也就是建立一家真正运转良好的小企业，你的创业者必须被引出来、被滋养、并获得成长空间；你的管理者也必须得到支持，这样她才能发展出创造秩序、把创业愿景转化为能够在现实世界高效落地的行动的能力。 少了这些，最终就会把你推向灾难边缘，再一路把你推下去。因为小企业就是要求我们去做，不然企业就会在藤蔓上枯萎。 所以我们从婴儿期开始，也就是你一个人做所有事情；然后进入青春期，也就是你决定找帮手；最后是成熟期，也就是企业主开始发展商业知识。这个我后面会再讲一点。 顺便快速提醒一下，如果你想看其他书的摘要，你一定要看看 Shortform。视频简介里会有一个 20% 折扣的联盟链接。这不是本视频的赞助商，但这是联盟链接。我用了他们很多年，这是一个很棒的服务，可以总结超过一千本非虚构书籍。你也可以看看他们新推出的播客指南功能，真的很不错。所以如果你喜欢书、喜欢学习，而且想高效地学习，你一定要去看看 Shortform。 ### 关键理念三：系统战略，别把业务建立在个人天才上 第三个关键理念是：**系统战略**。 书里有一个很酷的故事，讲的是麦当劳的创立，可以追溯到 1952 年。那时候有个叫雷·克罗克的人，他卖奶昔机。有一天他开车去了一个汉堡摊，这个摊子是两个学生小孩在经营的。他被他们制作汉堡的速度、效率和一致性震惊了。更重要的是，他注意到任何人只要走到摊前，都可以用完全相同的方式做出汉堡。于是雷决定和这两个孩子合作，把这套做汉堡的系统进行加盟推广，这最终就诞生了麦当劳。 这和小企业有什么关系？毕竟我们不是想成为下一个麦当劳。可迈克尔·格伯在书里说，你应该把自己的企业想象成未来 5000 家同类企业的原型。 这对我来说是个奇怪但极其关键的突破，尤其是在 YouTube 频道这件事上。也正是这个想法让我意识到，我在第一家企业里缺少了什么，以及我们后来是如何规划每一个创业项目的。 把自己想象成在创造下一个麦当劳。目标是建立一套清晰的系统，能够为客户提供结果，而且不依赖某个具体的人。 麦当劳的特别之处就在于，它几乎把一切都标准化、流程化了。你可以去世界上几乎任何一家麦当劳，但你仍然会得到一种几乎一致的体验。汉堡的味道还是差不多，奶昔的味道也大体差不多，当然会有一些文化上的差异。但他们可以把任何一个稍微有点智力的人放进那个岗位，因为有一套可以遵循的系统，有一整套逐步操作的指令，所以这个企业真的非常成功。 书里有一句我特别喜欢的话： > 你需要不断问自己的问题是：我怎样才能系统化地，而不是靠个人地，为客户提供他们想要的结果？换句话说，我怎样才能创建一家结果依赖系统，而不是依赖人的企业？ 在萨拉的例子里，针对烘焙店，我们如何围绕做派建立系统，让任何人都能做派，而不是依赖萨拉作为面包师的天赋和内在才能？ 医院在这方面做得很多。其实很多医学训练本质上就是围绕“如何系统化地提供医疗服务”展开的。你可能会以为医生必须非常厉害，但实际上，病人结果的差异，并不像你想的那样，完全取决于一个非常优秀的医生和一个不那么优秀的医生之间的区别。 你知道那个玩笑吗：一个医学院里排在最后的人叫什么？叫“医生”。道理就是这样，对吧？不管你是在医学院考试里拿了 53% 刚刚勉强及格，还是拿了 100%，付出了成千上万小时、几个月、几年努力，最后你还是一样是医生。患者结局并不会因为你是班里倒数还是第一就有特别巨大的区别，除非你进入非常非常非常小众的领域。 我在医学里工作了两年，主要做的事情就是遵循指南：这是针对这种感染的抗生素指南，这是针对这种早孕出血的处理指南，这是针对需要去养老院、需要作业治疗和物理治疗的老年护理指南。所有事情都有指南。实际上，这是一件非常好的事。 你不想要一个依赖单个医生个人才能的医疗系统。你想要的是一个由系统决定结果的医疗系统，因为医生会来来去去。医生可能生病，医生可能决定辞职去做 YouTuber。你希望系统仍然继续运转，不管里面是谁。当然，他们必须经过医学院，具备一个基础水平的知识，但之后他们就可以运行那个系统。 而商业其实也差不多。我们想要建立一个这样运作的企业：我们创造的是系统，它带来结果，而不是依赖某些人的天才。当然，在创意行业里这更难，但也有一本非常好的书叫《创意公司》，讲的是皮克斯。那本书里讨论了皮克斯创造力的系统——我一时记不起作者是谁了。 我们在自己的业务里就是这样做的。我经常会想：把制作我们某个 YouTube 视频的系统化版本想象出来，会是什么样？我们到底在遵循什么方法？有什么 SOP，标准操作程序？等等，SOP 到底是什么意思来着？是标准操作原则，还是标准操作程序？对，是标准操作程序。 如果我们把任何一个聪明人带进来，让他走进我们的业务，看看我们的 Notion 页面，读一遍我们的 SOP，也就是标准操作程序，或者我们的 playbook，也就是操作手册，他就能明白：哦，这就是我们怎么制作一个完整的 YouTube 视频的。 你会注意到，我视频的剪辑风格其实相当一致，但我们实际上有多个剪辑师，而剪辑师们遵循的是一套通用的 SOP，一套系统。我们在 part-time YouTuber Academy 里教学生的也是这个系统。 我读完这本书后意识到：等等，如果皮克斯都能把拍出一部该死的爆款电影这件事系统化，那我大概也能把制作 YouTube 视频这个过程系统化。是的，当然还是有创造力和火花的空间，也有团队成员在执行时带来的灵气和爵士感。对我来说也是这样；我拍视频时经常即兴发挥，我不会逐字照读脚本，我会大量即兴。但这一切都是建立在系统约束之上的。 而这种领悟，对这个 YouTube 频道的扩张帮助极大。现在我们业务里大概有 22 名团队成员，我们正在围绕想做的事情建立 playbook 和系统。 还有另一本好书，可以当作这本书的伴侣读物，叫《可扩展增长》，作者是瑞安·戴斯。他最近成了我的朋友和导师。那本书几乎就像《创业者的神话 2.0》。但真正的核心顿悟是：不要把你自己——作为业务主的人——想成是业务里那个负责做创意工作的人。要把企业本身看成一个产品。你想创造的是一整套逐步说明书、playbook 或 SOP。 他还讲了很多实现方式，你也可以在 YouTube 上找到很多其他创业者讲他们是怎么在自己的业务中建立 playbook 或 SOP 的视频。这里真正的关键收获是：**你作为企业主所创造的产品，其实不是你的客户买走的那个产品。你作为企业主创造的产品，是企业本身。** 所以，不要把自己想成那个做派的人，或者那个在制作派的人。要把自己想成那个在建立一家会做派的企业的人。我则把自己看作一个创业者：我在建立一家创造 YouTube 视频、书籍、课程等等内容的企业。 ### 读到这里，如果你也在创业，我想听听你的最大难题 如果你已经看到这个视频的这里，那你大概看了很久了，谢谢你看完。我希望你喜欢这个视频。 我很想请你在下方留言。因为如果你能看到这里，你大概就是我们想继续为之制作更多商业主题视频的那类人。所以，如果你喜欢这个视频，如果你有生意，或者你正在渴望拥有一门生意，我很想在下方评论里了解更多你的背景。 当你开始或者扩大你的生意时，你最大的挣扎是什么？因为我和我的团队在过去 7 年里，已经积累了很多经验，一路把这个 YouTube 频道和这门生意做到了每年数百万的营收和利润。我真的很想做更多关于商业的视频，也会把这些内容分享到我的通讯《商业课》里，所以如果你愿意，可以去看看。 但如果你喜欢这个视频，也希望你在下方留个评论。如果你还没看过右边这个视频，那里面包含了我在过去 10 多年里建立业务时犯下的大量错误。所以如果你喜欢这个视频，你一定也会喜欢那个。 非常感谢你的观看，我们希望下个视频再见。拜拜。